Crecer sin degradarse

En los últimos días tuve la oportunidad de participar en un evento académico en el que hablaba de la paradoja que viene presentándose en la Dirección Antisecuestro y Antiextorsión, el crecimiento cuantitativo, pero con un debilitamiento cualitativo.

La reflexión, inicialmente referida a una organización especializada en combatir delitos de alta complejidad, me llevó a una conclusión más amplia, no estamos frente a un problema exclusivo de las instituciones de seguridad.

Es un riesgo que se ha venido generalizando en organizaciones, empresas e instituciones que crecen, incorporan nuevos funcionarios, amplían sus estructuras y multiplican sus capacidades, pero no siempre logran transferir aquello que las hizo diferentes.

El problema está en el capital intelectual crítico.

Una organización puede tener más personas, más tecnología, más procedimientos y mayor cobertura, y al mismo tiempo perder conocimiento esencial, porque el conocimiento no siempre está documentado.

Existe un conocimiento explícito, contenido en doctrinas, manuales, protocolos y procedimientos.

Es el que puede documentarse, almacenarse y consultarse.

También existe un conocimiento implícito, asociado a las técnicas y habilidades que se adquieren mediante la práctica, el saber hacer.

Pero existe una tercera dimensión, mucho más difícil de capturar y sobre la cual me quiero centrar, es el conocimiento tácito.

Es aquel que se construye con los años de experiencia y que muchas veces resulta determinante para tomar decisiones acertadas en ambientes de incertidumbre, en el caso de un investigador, podría ser ese “olfato criminal”, esa intuición operativa que permite identificar una señal, conectar hechos aparentemente aislados o formular una hipótesis que difícilmente aparece en un manual.

Ese conocimiento no se transfiere simplemente entregando un documento. Se transmite observando, conversando, acompañando y aprendiendo de quien ya recorrió el camino. Se transfiere, fundamentalmente, mediante la mentoría.

Cuando esa transferencia no ocurre, aparece una desconexión generacional del conocimiento.

Las nuevas generaciones reciben funciones, herramientas y responsabilidades, pero pueden no recibir la experiencia acumulada que permitió construir esas capacidades.

La organización sigue funcionando, pero comienza a perder memoria institucional.

Y allí aparece la paradoja, podemos crecer cuantitativamente y debilitarnos cualitativamente.

El conocimiento forma al funcionario, la experiencia forma el juicio y el criterio.

Por eso, una organización que pretende proyectarse en el tiempo no puede limitarse a incorporar personas, debe ser capaz de transferirles aquello que ha aprendido durante años.

Esto adquiere especial relevancia en organizaciones sometidas a procesos de transformación, relevo generacional o expansión.

Crecer no debería significar sustituir conocimiento, sino multiplicarlo. Incorporar nuevas capacidades sin perder las anteriores. Modernizarse sin borrar la memoria. “Escalar sin degradarse”.

La verdadera ventaja estratégica de una organización no siempre está en lo que posee, sino en lo que sabe hacer y, especialmente, en su capacidad para enseñar a otros a hacerlo.

Por eso la mentoría no debería entenderse como un acto informal de acompañamiento, sino como una herramienta estratégica de gestión del conocimiento.

Permite convertir la experiencia individual en capacidad colectiva y evitar que, cuando una persona se retire, cambie de cargo o abandone la organización, se vaya con ella una parte irrecuperable de lo aprendido.

Al final, gestionar es resolver el presente, el legado asegura el futuro. Las organizaciones que solo gestionan pueden mantenerse. Las que transfieren conocimiento pueden trascender en el tiempo.

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